El máximo nivel en la competición, la velocidad y el riesgo. Esto es lo que asociamos a deportes como la Fórmula 1. ¿Qué podemos aprender desde el punto de vista de la estrategia y la gestión? En este artículo comento seis lecciones que se pueden extraer y que funcionan a la perfección en el caso de los que comienzan o nunca han escuchado sobre la gestión de ITIL.
Vaya por delante que no soy experto en este deporte, y que desconozco la mayor parte de las innovaciones que utilizan. Pero sí que me gusta observar las diferentes estrategias que plantean los equipos, y escuchar a los comentaristas al respecto para entender ciertas decisiones. Hay un montón de elementos que influyen en la carrera, desde la climatología, los neumáticos y las paradas en boxes, pasando por las propias reglas de la carrera, y por supuesto el piloto y el coche con su tecnología. Esto se traduce en que hay que elegir entre múltiples posibilidades, y aquí es donde entra en juego la estrategia.
Algunas de las lecciones útiles que he sacado son éstas:
A veces la estrategia convencional no es adecuada: Durante la semana se pueden simular e incluso probar diferentes estrategias (neumáticos, paradas, repostajes, etc.), de manera que antes de empezar la carrera se conoce cuál es la mejor estrategia teórica (la que permite terminar la carrera en menos tiempo). Y normalmente los que salen en los primeros puestos optan por ella, incluso la copian unos a otros cuando quieren mantener las posiciones relativas. Pero los que están más atrás se tienen que arriesgar a hacer algo diferente, aunque en el simulador no salgan las cuentas. Quizás utilicen neumáticos de lluvia a pesar de que es poco probable que llueva, pero lo importante es que los rivales no los han puesto. Habitualmente sale mal, incluso pueden terminar últimos, pero si llueve más de lo esperado superarán a muchos rivales y quizá tengan opción la victoria. Un último puesto es preferible a otro intermedio, si algún día se quiere ganar, y no se puede juzgar las decisiones sólo por el resultado final, sino en el contexto que fueron tomadas y con la información disponible en ese momento,
Se trabaja en equipo: El equipo al completo se mantiene intercomunicado, y no todos hacen de todo, sino que tienen funciones específicas. Quizás el momento más visible es el de cambio de neumáticos, donde se requiere una sincronización perfecta, y que supongo que lleva por detrás muchísimo entrenamiento. Habrán probado hasta encontrar el número óptimo de personas y de operaciones, de manera que ni añadiendo ni quitando algunas se consiga una mejora en el tiempo de parada. Y a veces tienen que improvisar, a pesar de tantos ensayos hay cosas que pueden fallar. La clave del equipo está en su interrelación, al margen de que individualmente necesiten cualificación e inteligencia.
No todo vale con tal de ganar: El objetivo primordial es ganar, o al menos quedar en la mejor posición posible. Pero hay que encontrar un equilibrio frente a otros objetivos contrapuestos. Por ejemplo, el piloto y el propio coche disponen de unas medidas de seguridad, cada vez más sofisticadas, que no están pensadas para favorecer la velocidad. Riesgo sí, pero limitado. Y normativa necesaria que impida la temeridad.
Decisiones basadas en datos: La carrera es bastante impredecible en cuanto a ciertos eventos. Puede salir un coche de seguridad en cualquier momento, fallar un motor o hacer un trompo. Y la estrategia tiene que adaptarse, en tiempo real. Los equipos tienen a su disposición numerosos sensores, simuladores, y sistemas predictivos y automáticos que les ayudan para no tomar una decisión errónea. Aún así, el factor humano es importante, tiene la última palabra (normalmente el piloto). Muy importante también la visualización, los datos se condensan y sólo se muestra lo más relevante en ese momento, incluso acciones sugeridas. Muchos datos de sensores, tiempo real, visualizaciones muy a medida, predicciones. ¿Nos suena a la ventaja competitiva de disponer de un buen Big Data? Salvo quizás por el volumen total de datos, muy alineado con su filosofía.
Ocurren injusticias: En los accidentes casi siempre hay coches involucrados que no han cometido ningún error y son perjudicados por los rivales. Por supuesto hay escuderías muy superiores tecnológicamente a otras, y el coche es un factor diferencial. Y las decisiones de los jueces o el propio reglamento son a menudo polémicas. El que participa en la carrera lo tiene que asumir. La suerte también cuenta en la vida. Superar malas rachas y situaciones injustas es necesario. La queja puede ser lícita pero muy poco práctica.
Trabajar para generar valor: Podemos decir que el valor medible para el equipo son los puntos ganados al final de la carrera. No capturan todo el valor de la carrera, como ese caso de arriesgarse y llegar últimos, pero sí que es por lo que nos van a juzgar. Por lo tanto la carrera de dos horas es el momento de la verdad, pero previamente ha habido un inmenso trabajo de un par de semanas, imprescindible para conseguir esos puntos. Conseguir una mejora de valor tiene que ver con arañar unas centésimas al tiempo de parada, o reducir el peso de una pieza del motor en una cifra casi imperceptible, y todo esto pasa antes de la carrera. Optar por ejemplo por unos neumáticos más económicos pero de peor rendimiento, en este contexto perjudica el valor generado. Claro está que las escuderías también se preocupan por el presupuesto económico y tienen recortes, y esto es lícito como negocio, pero de hecho las de presupuestos más bajos y que dedican menos tiempo a la preparación de la carrera, obtienen de media resultados peores. Cuando hay que ajustar costes, hay que mantener una visión global del impacto que tiene. Una buena gestión económica implica saber gastar en lo que se tiene que gastar para producir valor de negocio.
por José Julio López